数码快印市场盈利模式分析两则

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在广告行业从业多年，积累了大量的广告公司资源和广告客户资源，在这些资源的支撑下，A老板自己开始涉足数码快印市场，相继开了自己的印刷厂和三家规模相当的数码快印门店，“以传统印刷为基础，发展数码门店经营”成为公司的发展思路。但是在快速发展的背后，一些问题也开始浮出水面。

数码快印

    三家数码印刷门店规模很大，都拥有生产型数码印刷机，对人力资源和场地资源的要求比较高。但是人力资源的分散和成本（主要包括场租成本）的不断上升，使A老板感觉到数码门店式经营带来的收益并不是很明显。

    在数码印刷门店里，公司虽然积累了1000多个客户，但很大一部分客户的业务是打印、复印等散活，这些活件既占用资源，利润率又不是很高。其中，真正有质量的有200多家，但由于资源分散，得不到更好的服务。

    老板发现，只有整合资源、降低成本，找到新的盈利模式，才能发挥数码印刷的作用。于是A老板对公司未来的发展模式进行了分析。

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发展模式一：数码工厂整体经营



    数码工厂整体经营的模式为，收回三家数码印刷门店，把数码印刷的业务搬到传统印刷工厂中，并采购小型数码印刷设备作为生产型数码印刷设备的补充。采用该种经营模式的优势有如下几点。

    最大程度地降低了运营成本，整合了公司的现有业务资源，业务订单的平均订单额大幅上升。

    大小数码印刷设备配合使用，满足各种业务需求。

    可以借用传统印刷工厂的人力资源，利用淡旺季，做到人员的互补。并且利用传统印刷的后加工设备来弥补数码印刷在后加工上的不足，做到资源互补。

    虽然这种模式降低运营成本，最大化整合资源，但由于三家数码印刷门店的撤销，使公司少了业务来源点，公司的业务范围缩小，不利于公司的后续发展。

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发展模式二：数码大小门店配合经营

    数码大小门店配合经营的模式为，改变三家数码印刷门店规模，把原有的生产型数码印刷机集中到传统印刷厂中，各家门店缩小规模，采购小型数码印刷设备，在承接数码快印业务的同时，也作为传统印刷厂的业务接收店。

    采用该种发展模式的优势显而易见。

    中心的大型数码门店可以拥有第一种发展模式中数码工厂的各种优势。资源整合效应明显

    周边各小型数码快印店，由于缩小了规模，运营成本大大降低，人力资源投入不会很大，仍然会继续发挥业务承接点的作用。可以从容应对各种小型数码快印业务，大型业务则直接发往数码工厂。通过大小门店间的配合，使整个公司的业务范围扩大不少。

    由于业务网点较多，对于客户的服务也可以更加快捷周到。并通过自身经营规模的不同，对现有客户进行细分。有利于公司后期的发展。

    该种发展模式需要管理者投入更多的管理协调精力，业务流程之间的配合以及内部管理都必须做的很到位。

    上述的两种发展模式都可以解决A老板现阶段遇到的问题。在这两种模式中，管理方式的变化和小型数码印刷设备的投资都很重要。