2012年头热点持续更新：百年柯达的涅槃之路！

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百年柯达，历史无限辉煌。
今天柯达，进入一个新的生命阶段。
它的破产保护，能否蜕变为重新飞翔的凤凰，亦或是一只被数码人炖熟了的乌鸡。。。
唏嘘长叹，世事无常。。。

本帖欢迎大家持续更新，众人拾柴火焰高，我们能否为此事搜集足够多的资料，编写一篇可以在哈弗作为案例的——《百年柯达的涅槃之路》之类的，也顺便让北大光华学院的、中欧管理学院的那些XBA们，好好学习学习。。。。

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柯达并非“一个人在破产” 盘点破产保护的百年老店


2012-01-19 19:32   来源：东方网   作者：周浩
　　东方网1月19日消息：2012年1月19日，美国柯达公司在纽约申请破产保护。

　　柯达创立于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。但是随着数码产品的飞速发展和柯达对胶卷的执着，柯达终于走向了倒闭。早在2010年8月3日，为了扩大现金流，柯达于2009年年底停产拥有长达74年历史的全球首款商用胶卷，也是该公司旗舰产品的柯达克罗姆胶卷(Kodachrome)。

　　近几年，随着科技的发展和金融危机的影响，将不少“百年老店”品牌推向了破产倒闭的深渊。

　　金融机构危机最重

　　雷曼兄弟

　　在金融危机中，影响最大的破产事件无疑属于美国第四大投行雷曼兄弟公司。成立于1850年的雷曼兄弟公司因受次贷危机影响，于2008年9月宣布破产保护。

　　CIT集团

　　1908年成立，美国最大的中小企业商业贷款机构，拥有600多亿美元的金融与租赁资产。提供贷款、咨询和租赁服务给小型及中型企业。CIT主要通过发行债券和商业本票取得放款资金，但因2007年年中开始信用市场恶化，该公司的筹资来源也逐渐枯竭。由于ZF救助和债务重组失败，2009年11月1日正式申请破产保护。

　　曼氏金融集团

　　曼氏金融集团是世界最大的期货交易商，也是世界最大的证券市场公开上市的对冲基金运营商。集团历史距今有200余年的时间，2011年10月31日申请破产保护，成为华尔街第一家因欧洲债务危机倒下的大型金融机构。

　　制造业亦难幸免

　　通用汽车公司

　　成立于1908年，长期稳坐世界汽车公司头把交椅。但是长期以来高昂的劳务成本以及退休员工包袱使通用汽车从2005年开始，一直在亏损。始料不及的金融海啸最终导致危机加剧，2009年6月1日通用汽车正式宣布申请破产保护。

　　但是仅仅40天后，通用汽车公司清除了所有重组面临的法律障碍，正式走出破产保护获得重生。“新通用”在7月10日宣布成立。

　　“王麻子”

　　在中国，传统制造业的百年老店申请破产也不是新鲜事。早在2003年，在中国的刀剪市场一直占据半壁江山的“王麻子”申请破产。

　　南有张小泉，北有王麻子，“张小泉”与“王麻子”是中国剪刀行业中的两大品牌。王麻子始创于清朝顺治八年（1651年），是闻名海内外的中华老字号。其传统锻制技艺已被国务院确定为国家级非物质文化遗产。缺乏创新和经营思路的一尘不变是许多老字号面临的根本问题，“王麻子”的破产是个典型。

　　不过企业的破产并不代表品牌的消亡。2004年6月，在经历了股份制改造后，北京世纪王麻子刀剪有限公司重新开张。

　　名词解释

　　破产保护（bankruptcy protection）

　　破产保护是指不管债务人是否有偿付能力，当债务人自愿向法院提出或债权人强制向法院提出破产重组申请后，债务人要提出一个破产重组方案，就债务偿还的期限、方式以及可能减损某些债权人和股东的利益作出安排。这个方案要给予其一定的时间提出，然后经过债权人通过，经过法院确认，债务人可以继续营业。这就是重整的概念，在中文中又叫破产保护。

　　作者：周浩

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外媒评论：柯达申请破产保护或意味着复苏开始
2012-01-19 16:29   来源：搜狐IT   作者：林幽
　　【搜狐IT消息】1月19日消息，国外媒体发表文章，认为柯达申请破产保护可以支持公司顺利完成知识产权出售，由此可能成为公司走上复苏之路的开始。同时，文章认为柯达陷入破产境地是因为公司一直不愿意做出改变。

　　以下是全文：

　　柯达依据《破产法》第十一章申请破产保护。柯达曾是一家优秀的美国企业，这个消息令人难过，但并不出人意料。

　　针对柯达形势的发展，我曾经在去年10月表示在这种窘迫的情况下，柯达没有最好的结局。现在，柯达正式申请破产保护。由于持续的经营亏损导致9亿美元现金快速流失，为了实现价值最大化，柯达必须出售宝贵的知识产权。运用知识产权重塑业务的希望由此破灭。

　　投资银行Lazard负责安排柯达1100项专利的出售事宜，似乎柯达申请破产保护的原因之一是通过美国破产法院保护来完成专利出售。 除了对资产出售有帮助以外，申请破产保护的另一个好处就是增加获得融资的机会。对于不熟悉重组规则的人而言，可能认为破产保护申请使柯达更易融资的说法有违常规。但是，鉴于债务人持有资产具有优先获偿权，债权人可能更愿意为柯达提供融资，以完成最具价值的知识产权出售。

　　事情本不必发展到如今这样。过去外界曾一度以为伊士曼化学只是柯达分拆出的不起眼的一部分业务，但该公司现在正呈蓬勃发展之势。对这两家公司而言，成功与失败的主要区别在于伊士曼化学愿意做出改变，实现转型。

　　重组与东山再起的艺术让人深思，70年代知名企业柯达如今沦为需要通过破产保护来出售从未能充分利用的知识产权。 我们应该花一些时间来思考柯达在这过程中的陷落与绝望。（林幽）

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柯达失误在哪里？

2012-01-17 09:04   来源：中国计算机报   作者：张建设
　　在彭安东第二任期开始不久，柯达股价跌至纽交所摘牌退市的红线之下，131年历史的柯达濒临破产。

　　与1981年韦尔奇入主通用电气、1993年郭士纳接掌IBM相似，2005年被委任为柯达首席执行官的彭安东，面临着开展“破坏性创新”的艰巨使命。不同的是，韦尔奇主政通用电气20年，成功推行了“六西格玛”质量管理、全球化和电子商务，实现了“无边界”管理模式。郭士纳入主后的1994年，IBM实现30亿美元盈利，重振大型机业务，开始向服务转型。彭安东推行包括图文影像、消费数码影像和商业胶片在内的专注化战略，执行“全力进入数码领域”的策略，并投资打印机领域。最终，柯达面临破产的窘境。柯达陷入困局，原因有三：

　　刻板的专注化战略。彭安东力主与IBM联合开发大规模民用产品的影像传感器，收购美国国家半导体公司部分设计资源和知识产权，开发拍照手机与数码相机的关键芯片，并以25.5亿美元的价格出售了医疗影像业务。这期间，###转型医疗生命科学、高性能材料、光学元器件等业务，乐凯于2005年开始投产光学薄膜生产线，转型平板显示领域的光学薄膜业务。同是感光技术领域的企业，却走上了不同的转型道路，后两者更适应了人们对健康、新型显示终端的需求。

　　被动的数字化转型。柯达早已意识到数字成像技术的威胁，但传统业务的市场地位和丰厚利润，让柯达无法嗅到新业务的诱惑。当2003年柯达宣布“全力进入数码领域”时，全球数码相机已经进入“别因‘时髦’而进入”的过热期。柯达本身也刚刚完成与中国7家胶卷工业企业的“全行业合资计划”。此后，智能终端继续多元化，电视、PC和手机走向融合，显示技术持续革新，数码相机开始遭遇智能终端的挑战。

　　偏执的技术创新。1975年，世界上第一台数码相机诞生于柯达的实验室。随后，“世界上每一台数码相机，都有柯达的技术”，以至于最近几年柯达与LG、三星、苹果和RIM轮番出现专利纠纷。柯达在数字成像技术上没有掉队，但在该技术的应用和商业模式创新上着实落伍了。正是对技术创新的偏执，柯达形成了“3年研发、10年应用”的贵族化情结，无法适应数码领域“6个月研发、24个月更新换代”的市场节奏。

　　柯达的失败告诉我们，没有商业模式创新，技术创新只能是实验室里的“小白鼠”。（张建设）

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柯达淘宝旗舰店开张



2010-07-30 02:28 来源：北京晨报 作者：小松共 0 条评论



近日，柯达淘宝中国官方旗舰店盛大开张(kodak.mall.taobao.com)，以优惠的售价为用户提供品牌、品质和售后无忧的柯达数码产品服务。不仅全场免邮费，还推出了为期一个月的“三重大礼贺开业”活动：●从7月15日起至8月18日，凡在淘宝旗舰店购任何一款数码相机，送价格百元柯达豪华大礼包；




　　近日，柯达淘宝中国官方旗舰店盛大开张(kodak.mall.taobao.com)，以优惠的售价为用户提供品牌、品质和售后无忧的柯达数码产品服务。产品涉及柯达数码相机、DV和数码相框三大系列以及相关附件。不仅全场免邮费，还推出了为期一个月的“三重大礼贺开业”活动：

　　●从7月15日起至8月18日，凡在淘宝旗舰店购任何一款数码相机，送价格百元柯达豪华大礼包；

　　●凡购买柯达数码产品，满500元，即赠100元店铺优惠券，多买多送；

　　●买任意柯达数码产品，送贴心呵护大礼包。

　　这次柯达与淘宝合作的网络旗舰模式获得了用户的广泛关注。据来自第三方的监测数据，旗舰店开张首日，访问流量已超过5000个独立IP，数十倍于传统数码电器网络商店，极具人气。

　　小松

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柯达的数字化复兴
2010-11-10 18:09   来源：商业价值  新民认证

　　从单纯的B2C驱动转向B2B与B2C双核驱动，“胶片之王”柯达经过长达7年的战略调整，正在逐渐回到复兴的轨道之上。

　　尹训宁｜文

　　“经过7年的产业战略调整，一个全新的数字化柯达基本形成。” 伊士曼柯达公司董事会主席兼首席执行官彭安东（Antonio M. Perez）在接受《商业价值》记者采访时表示，“目前，柯达的数字化转型工作已经完成了80%。去年，柯达75%的业务与60%的利润来自数字业务，计划到2014年其绝大部分的收入将来自数字业务，彻底完成转型。”

　　作为“胶片之王”的柯达，在传统时代创造了无比辉煌的时刻。柯达的很多产品、服务和形象已经深入人心，胶卷、快速彩色冲印店、黄色的标志等等已经成为了柯达的形象代言人。柯达胶卷一度占据了中国市场60%以上的份额，“柯达=胶卷”的概念已经成为共识。

　　随着数字时代的来临，虽然柯达发明了世界首款数码相机，但柯达在数码技术方面的盈利并不是非常乐观。“那时候胶片行业面临着下降的趋势，柯达也面临多年来最危险的时刻”，彭安东介绍。数字显示，2003年底，柯达90%的收入来自胶片业务，数字应用的收入仅10%，而且100%的利润来自胶片。柯达在数字时代来临之时，并没有准确的判断产业发展的脉络，这也造成柯达自身面临很大的风险和未知。

　　而彭安东作为临危受命的柯达掌门人，上任伊始就打出了柯达的数字化调整、移动互联网、重点发展B2B的业务模式等一系列组合拳。柯达这个百年巨人在长达7年的实践中，正逐步走出数字时代的困境。

　　误判未来引发的数字化危机

　　实际上说起柯达，很多人的第一反应无疑是胶卷。不可否认，在传统的胶片时代，柯达无疑是处于霸主地位。这很大程度上依赖于柯达在胶片方面的技术和商业模式的领先，特别是业内著名的“98协议”，更是将柯达推向了史无前例的高度。

　　所谓“98协议”，是指1998年初，柯达与中国ZF多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”。协议规定，柯达与中国7家感光企业中的6家进行合资合作，中国ZF承诺在协议签订后3年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

　　这就意味着，中国的感光材料领域对于柯达来说是畅行无阻的，而对###等其他企业而言，无疑是致命的打击。###不能与国内厂商合作，则意味着所有产品必须进口，而这样做的后果则是必须缴纳昂贵的关税。

　　“98协议”的签署，当时看来确实是促进了柯达的极大发展，在中国的市场占有率一度突破60%，而###在中国的占有率则从70%直降到20%。而现在看来，“98协议”以及其背后庞大中国市场的诱惑似乎给了柯达依靠胶片盈利更多的幻想，这让其对于数字技术的重视程度进一步被降低了。

　　实际上，传统的影像行业早在2001年就已经显示出发展乏力的迹象。尤其是随着索尼、三星等新玩家的出现，加速了数字技术的普及，而全球胶卷的需求也出现了下滑，消费市场每年以10%的速度萎缩。

　　而此时的柯达，内心则是非常矛盾。由于“98协议”的签署，柯达在中国范围内进行了大量的投资，巨大的产能和规模还来不及消化；作为在传统胶片业占绝对份额的公司，巨大的决策惯性也很难刹车。“一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上”，无疑是柯达最为形象的写照。

　　事实上，柯达这样做也有着非常合理的内在逻辑：数字时代的发展趋势势不可当，柯达也不可能不清楚这一点。而之所以还在当时重点发展胶片，是由于数码产品的替代性很强，价格也比较昂贵，最重要的是数字技术研发投入需要大量的资金，而柯达则想依靠传统胶片积累下大量的资金，为进入数字时代做准备。

　　但柯达忽视了数字技术的发展如果在大规模生产的条件下，可以使得成本和价格降低。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损高达7.99亿美元。与此同时，柯达对于数字时代的发展，特别是中国信息产业发展的速度出现了判断偏差，以致于被日系企业实现了“弯道超车”，走在了柯达的前面。

　　某种程度上，柯达犯了人们在预测未来时最容易出现的错误──对短期过于乐观，对长期过于保守。其对胶片市场获得的优势所带来的收获太过乐观和倚重，同时也对数码技术的发展和普及速度出现了过于保守的估计。这一系列错误造成了柯达的“数字化危机”。

　　对这段历史，彭安东坦陈柯达的确曾经犯过错误。但他从上任第一天起就在强调“这并不意味着柯达错过了数字时代的发展机遇。”因为柯达在技术上也并不处于劣势。早在1975年，柯达就发明了世界第一台数码相机，而且作为市场上唯一的全面数码影像解决方案提供者，无论民用还是商用，柯达都有着突出的表现。对于数字时代，彭安东相信柯达并不是后来者而是领先者，其强大的技术实力和技术储备，可以支撑其成为数字时代的大玩家。

　　B2B业务的新驱动力

　　显然，柯达要想在数字时代大有作为，必须要创造出与传统影像时代不同的商业模式。彭安东对此也有着非常清晰的认识，“柯达必须找到一个完全不同的模式、新的技术、新的产品线、新的解决方案来服务于客户。”

　　具体来说，柯达是通过3个阶段来实现其变革的思路的。第一阶段，2003年9月到2005年6月的两年间，通过全球并购成立图文影像集团。柯达先后斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，以此达到为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务。第二阶段，专注数码印刷，出售医疗影像业务。为了把精力集中在民用和专业影像以及图文影像业务中显著的数码增长机会上面，柯达最终以25.5亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大一家投资公司，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。根据新业务发展需要重新布局生产线，柯达所做的最后一步就是完成生产线的重新布局，同时控制生产成本，实行精细化生产。先将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版和印刷设备，并在2006年底在厦门投资9600万美元，成立全球最大、最先进的CTP板材生产厂。

　　从以上可以看出，这三个阶段是相辅相成的。通过第一个阶段的并购成立新的公司，标志着柯达对产品以及下一步业务的重新定位，这样就顺其自然地有了“砍掉”医疗影像服务的第二个阶段，意味着对业务范围进行了严格的限定。在前两者的基础上，柯达开始在业务、产品和市场3个方面进行全球生产线的重新布局。

　　现在柯达的业务体系囊括了消费市场和商用市场，改变了过去靠消费市场来拉动的局面。柯达也由原来的B2C为重点发展，改变为B2B为重点发展，B2C为补充发展。“靠两条腿走路，步伐会更快更稳”，彭安东如此解释柯达的变革。

　　在B2B领域，柯达斥资25亿美元收购了印刷行业全球5大领先厂商：万印（Versamark）、海德堡（NexPress）、保丽光（KPG）、克里奥（Creo）、安凯（Encad）。通过整合和布局，柯达图文影像集团业务已经蔚然成型。这是一个具备规模、核心技术和产品及服务的最佳组合，涵盖了智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出，是业内极具突破性的解决方案。再者，随着对画质要求的日益提高，商业印刷转向数码方向发展，并与民用冲印逐步相通已经成为趋势。在这一方面，柯达完全拥有了与惠普、爱普生等商业印刷大鳄抗衡的优势和底气。

　　B2C业务的移动互联网战略

　　而在B2C领域，移动互联网成了柯达的新武器。

　　如果说柯达面临危机的起源是柯达对于数字时代的来临反应有些迟缓的话，而移动互联网的发展则无疑为柯达再次实现反超提供了千载难逢的良机。显然，柯达也看准了移动互联网的发展趋势。而事实上，柯达是世界上首家在数码相机上倡导“即时分享”的企业，早在2001年就在柯达数码相机上配备了“Share键”。

　　其实，柯达重视移动互联网的发展也是形势发展的必然。一方面，柯达面临索尼、佳能、尼康等数码大佬的竞争，另一方面还有来自诺基亚、索爱等手机终端的冲击。而柯达显然不想再次错过这次豪门盛宴，对移动互联网进行了完善的谋篇布局。

　　在上游，柯达一手加强了与运营商的合作，比如与中移动、德国电信、SingTel、法国运营商SFR、美国Sprint等电信运营商签订了“为拍照手机用户提供服务”的合作协议；而另外一手，则重点打造自身的互联网模式。早在1996年，柯达就在美国投资了第一个专门做照片保存和分享的网站，之后又和AOL（美国时代华纳）公司在照片共享和冲印方面展开合作。目前，柯达开通了一个Photo Share的网站，提供相应的比如模板、输送等一系列服务，据说此项收入每天都能超过百万美元。

　　在下游，柯达与手机终端厂商紧密合作，先后与摩托罗拉等进行了合作，不排除未来会捆绑更多的手机终端。

　　可以看出，对于移动互联网，柯达志在必得，也进行了完善的产业链布局。而作为科技类企业，竞争的核心并不仅仅限于此，技术仍然是竞争的最核心，而柯达也似乎想把百年的技术积累集中于一点爆发出来。“柯达的优势在于材料科学和数码影像科学交叉领域的技术和知识产权积累无人能及，这正是柯达在技术上的差异化竞争优势所在。”彭安东表示。

　　确实如此。比如柯达的“Stream”喷墨数码印刷技术，非常适合在大批量连续的环境下进行生产，同时可以实现完全可变信息印刷。它在技术上提高了印刷分辨率，成像品质更精美，可以媲美胶印175lpi的水平；同时，在印刷速度上也取得突破，已经达到200米/分钟，这是目前数码印刷行业内激光类和喷墨类产品都无法比拟的速度。这是柯达拥有的、可以颠覆传统印刷产业格局的核心技术。

　　至此，可以清晰地看到柯达变革的总体逻辑和布局――坚持B2B和B2C两条腿走路，在每个业务领域通过并购、产业布局、产品以及服务等进行不断的差异化竞争，以此借助于核心技术，实现柯达的再次崛起。

　　以中国为支点

　　尹训宁｜文

　　“给我一个支点，我可以撬动地球”，2000多年前阿基米德的这句话，被彭安东笑着改为“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”

　　事实上，中国对于柯达的发展一直处于极为重要的地位，尤其以当年的“98协议”达到了顶峰。只不过当时看似伟大的胜利，最终成了某种程度上的“机会幻象”。而现在，柯达在数字化进程中再次选择中国市场为支点，其决战的气势非常强烈。

　　不可否认，亚太市场是全球最具活力、发展最迅速的市场，彭安东表示，“对柯达来说，世界上任何地区都没有亚太区重要，而中国作为亚太区最重要的市场，有着举足轻重的作用。这是一个充满活力，而且非常乐于接受创新的市场，所以你可以看到有很多新的尝试和新的计划在这个地区萌芽。可以说中国市场是一个带给人们惊喜的区域。”

　　正是基于全球范围的战略转型和中国在转型中的特殊地位，柯达针对中国市场高速发展等特点，对其在中国的业务从研发、生产、销售以及服务上都进行了全面升级，更加完善其作为亚太地区总部的作用。

　　在柯达中国战略中，上海和厦门是柯达中国最重要的两个角色。上海作为柯达亚太区总部的职能会不断加强。上海既作为柯达全球最重要的图文影像集团设备制造基地，重点发展文档扫描产品、印前解决系统方案和喷墨数码印刷机，提供高质量、低成本的设备制造服务，同时又是科研开发的总中心。厦门作为中国乃至亚太区的“桥头堡”，2006年柯达投资1亿美元在厦门设立工厂，生产印刷用板材；2007柯达（厦门）数码影像有限公司落户厦门，主要生产高技术含量的打印头和墨水；2009年，柯达（厦门）数码影像有限公司增资3250万美元，用于生产线的扩建，估计2010年年产值可以达到2.2亿美元。形成以厦门工厂基地为依托，如果再考虑到将东南亚物流中心搬迁过来，这将为柯达的快速发展提供强大的订单处理、物流管理等后勤服务。

　　实际上，柯达在中国还有一个不容忽视的最大优势，这就是柯达拥有6000多家KEX(柯达快速彩色连锁店)。2009年，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对其6000家门店进行改造。目前在上海、杭州、北京已经有多家店正按这种业务模式运行。

　　具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

　　对于柯达来说，KEX的业务模式创新，不仅稳住了世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商的地位，同时也是其不断抬高竞争对手难以复制的重要竞争门槛。

　　面对将来的发展形势，彭安东对中国市场寄予厚望，“柯达中国将是柯达全球发展的坚实基础，为柯达全球的进一步转型提供有效的动力。”

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柯达CEO彭安东：2014年将彻底完成数字化转型


2010-09-27 14:45   来源：新浪科技   作者：张伟
　　9月27日下午消息，柯达公司董事会主席兼CEO彭安东再次造访中国，今日在媒体会上透露，柯达的数字化转型工作已经完成了80%。去年，柯达75%的业务与60%的利润来自数字业务，计划到2014年其100%的收入将来自数字业务，彻底完成转型。

　　彭安东今日坦承，2003年柯达公司遭遇了最危险的时期，其主营胶片业务持续下滑，且没有挽回的机会。据彭安东介绍，在2003年底，柯达90%的收入来自胶片业务，数字应用的收入仅10%，而且100%的利润来自胶片，即在当时，数字业务并不赚钱。

　　2003年4月，彭安东进入柯达公司，开始了艰难但大刀阔斧的数码转型之路。两年间，斥资25亿美元收购5家公司，组成柯达图文影像集团；以25.5亿美元的价格出售医疗影像业务；重新布局生产线，投入中国市场。

　　据彭安东介绍，目前，柯达的业务定向为图文影像、消费数码影像和商业胶片三大业务体系，大部分产品可分为面对消费者市场(B2C)和商用市场(B2B)，分别由整合后的两个团队运营，即消费数码影像集团(CDG)和图文影像集团(GCG)。

　　在消费者市场，柯达提供胶片、影像输出、数码相机、数码相框、数码摄像机等产品；在商用图文影像业务方面，柯达产品分为商用扫描、印前数码制版及其和版材(CTP)以及工作流程软件、数码印刷三部分。而商用产品则是柯达新的战略重点。

　　据悉，目前，柯达的数码产品收入占总收入的七成，毛利率更高的商用业务收入占总收入的六成，并且还有一系列能创造现金流的传统业务。

　　“柯达发明了第一台胶卷相机，这却成为了柯达的掘墓者。”彭安东称，“通过长达七年的战略转型，目前一个全新数码化的柯达已经基本形成。”(张伟)

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柯达耗时7年转型略有小成

2010-10-25 15:14   来源：IT时代周刊   作者：蓝晓熙
　　《IT时代周刊》记者/蓝晓熙(发自北京)

　　伊士曼柯达的漫漫转型之路走得异常艰辛，在不断的超越与反超越中，终于找到属于自己的路，这家传统的影像巨头即将完成从胶片业务到数码业务的重大转型

　　漫漫长路，百转千回。历时数年的柯达转型之路走得异常艰难，异常曲折。

　　9月27日，伊士曼柯达公司(以下简称柯达)董事会主席兼首席执行官彭安东(AntonioM.Perez)继2005年访华之后再次造访中国，在北京举行的媒体见面会上，这位领导着柯达迈过转型之路的掌门人表示：“通过长达数年的战略转型，如今一个全新数码化的柯达已基本形成。”

　　事实上，作为一家专业影像公司，在胶片影像时代，柯达利用其先进的技术和良好的销量成为了当仁不让的行业巨无霸，可在数码当道的今天，柯达却成为失败者。事实上，世界上第一台数码相机是柯达在1975年研发成功的，但现在柯达在数码相机领域却不能引领潮流。对此，彭安东略显无奈地表示：“柯达发明了第一台数码相机，这却成为了柯达的掘墓者。”

　　但现在，历经苦痛的柯达在数年的转型后，如今已略有小成。去年，柯达公司75%的业务与60%的利润均来自数字业务，计划到2014年其100%的收入均来自数字业务，彻底完成转型。彭安东直言：“通过长达七年的战略转型，如今一个全新数码化的柯达已基本形成。”

　　这个胶片影像鼎盛时期的巨无霸如今押宝数码业务，可否成功完成华美转身？又是否能够在数码影像领域延续曾经的辉煌？

　　从头再来

　　经历了失败的洗礼后，柯达从当年的胶片巨头逐渐向数码界进军。

　　事实上，早在20世纪90年代，柯达就已经开始了对数码技术的研发和创新，并在2003年宣布全面数码转型。2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组──一项时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。如此耗资巨大的转型，令人瞠目。直至2009年，柯达历时多年的转型仍然未现曙光，而业绩的严重亏损使这家昔日的影像巨头再次陷入困境。

　　然而，转型之路上经历的艰辛与坎坷并未摧毁柯达数年来的转型之梦。

　　“通过长达7年的战略转型，目前一个全新数码化的柯达已经基本形成”，柯达公司首席执行官彭安东坦露，7年来，柯达的数码业务保持了两位数的年增长率，2009年更是在外界不利的经济环境下逆市而升，数码业务增长12%。

　　作为一家专业影像公司，柯达发展战略脉络清晰：即以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司。

　　基于这一全球战略，柯达开始了长达数年的战略转型：两年间斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团 (GraphicCommunicationGroup)，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务；以25.5亿美元的价格出售医疗影像业务，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中；将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版机和数码印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂，从而完成生产线的全面转型……

　　一路走来的柯达，从2003年数码业务在全部营业收入中所占比例不足30%，发展到目前产品线上有超过75%的数码产品。与此同时，柯达更是推出了一系列针对消费及商业应用的颠覆性的全新数码技术和产品。“这些成就将柯达塑造为一家崭新的公司。”彭安东表示，“现在，柯达的数码产品收入占总收入的7成，毛利率更高的商用业务收入占总收入的6成，并且还有一系列能创造现金流的传统业务。通过长达7年的战略转型，目前一个全新数码化的柯达已经基本形成。”

　　“在这个过程中，柯达表现出了惊人的勇气和智慧，它的转型历程和经验可以说造就了产业技术升级背景下的又一个传奇。”多年来一直关注并研究柯达转型的商务部研究院跨国公司研究中心/北京新世纪跨国公司研究所对柯达做出了极高的评价，“中国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业和相关ZF部门都有着重要的借鉴意义。”

　　“转变永远不会结束，我们每一天都在变。只是可能有一段时间转得激烈，有一段时间相对平静。”这是柯达亚太区客户服务总经理、大中华区市场总监罗仲良对柯达数码转型所作的总结。

　　困难依旧

　　曲曲折折，坎坎坷坷，艰辛与成绩并存，这便是柯达的转型之路。

　　历时多年的转型摸索，柯达依旧非常明确自己发展战略的脉络，即以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司。而对于柯达的发展前途，业界纷纷表示不很乐观。

　　目前，柯达的业务定向为图文影像、消费数码影像和商业胶片三大业务体系，大部分产品分为面对消费者市场(B2C)和面对商用市场(B2B)，分别由整合后的两个团队运营，即消费数码影像集团(CDG)和图文影像集团(GCG)。“同时‘靠两条腿走路’，步伐更快更稳。”彭安东这样形容。

　　在B2C消费产品业务领域，柯达提供胶片、影像输出、数码相机、数码相框、数码摄像机等产品；在B2B图文影像业务领域，柯达产品分为商用扫描、印前数码制版机器和板材(CTP)以及工作流程软件、数码印刷三部分。商用产品是柯达新的战略重点，其延续柯达在材料科学和数码影像科学领域的绝对优势，堪称业界翘楚。除此之外，柯达FPEG(胶片影像娱乐产品集团)则继续它在娱乐影像领域的推动者地位。

　　“而柯达在传统影像方面的优势也通过数码业务的发展得以继承和发扬，我们在传统胶片领域积淀的影像科学和材料科学的交叉技术优势，被成功应用于柯达现有的数码业务当中。”彭安东指出，“这种相互融合的有机统一，在影像的核心之下，推动着柯达的成长。”

　　至此，一个齐头并进，多业务系统整合的布局已然成形，数码柯达正加速前进。然而，对于柯达公司的多元化发展，一位产业分析师认为，当胶片业在全球范围内逐步成为夕阳产业后，企业需要通过多元化发展，增强其市场的抗风险能力，但是，多元化行业跨度较大时，企业面临的经营风险也会加大。

　　中国电子商会副秘书长陆刃波认为，柯达战略转型虽尚不足以言成功，却是迈出了重要一步。因技术更新水平的原因，柯达公司中低端数码产品丰富，符合大众消费水平，但是也正是因为技术水平的制约，柯达在与同行业对手的竞争中处于劣势。

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柯达全球CEO访华 数码新柯达崛起


2010-09-27 18:14   来源：网易数码　
　　网易数码讯 9月27日，伊士曼柯达公司董事会主席兼首席执行官彭安东（Antonio M. Perez）继2005年访华之后再次造访中国，在北京举行的媒体见面会上，这位领导着柯达迈过转型之路的掌门人表示：“通过长达数年的战略转型，如今一个全新数码化的柯达已基本形成。”



伊士曼柯达公司董事会主席兼首席执行官彭安东（Antonio M. Perez）

　　彭安东此次行程将辗转北京、上海，意在强调柯达公司对中国市场长期而坚定的承诺，并对数年来的柯达成功转型成果进行探讨和分享。

　　百炼成钢，数码柯达写传奇

　　早在20世纪90年代，柯达就开始了对数码技术的研发和创新，并在2003年宣布全面数码转型，作为一家专业影像公司，柯达发展战略脉络清晰：即以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司。

　　自此，柯达开始了长达数年的战略转型，一系列改革大刀阔斧、稳扎稳打的向数码柯达迈进：两年间斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务；以25.5亿美元的价格出售医疗影像业务，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中；将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版机和数码印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂，从而完成生产线的全面转型……

　　这样一路走来的柯达，从2003年数码业务在柯达全部营业收入中所占比例不足30%，发展为目前产品线上有超过75%的数码产品。七年来，柯达的数码业务保持了两位数的年增长率，2009年更是在外界不利的经济环境下逆市而升，数码业务增长12%,与此同时，柯达更是推出了一系列针对消费及商业应用的颠覆性的全新数码技术和产品。“这些成就将柯达塑造为一家崭新的公司，”彭安东（Antonio M. Perez）表示，“现在，柯达的数码产品收入占总收入的七成，毛利率更高的商用业务收入占总收入的六成，并且还有一系列能创造现金流的传统业务。通过长达七年的战略转型，目前一个全新数码化的柯达已经基本形成。”



　　“在这个过程中，柯达表现出了惊人的勇气和智慧，他的转型历程和经验可以说造就了产业技术升级背景下的又一个传奇。”多年来一直关注并研究柯达转型的商务部研究院跨国公司研究中心/北京新世纪跨国公司研究所对柯达做出了极高的评价，“中国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业和相关ZF部门都有着重要的借鉴意义。”根据一年来的研究成果并切实联系国内实际，撰写成《柯达战略转型的经验及启示报告》，在此次媒体见面会上正式发布。“他山之石，可以攻玉，我们希望柯达转型的经验可以让众多面临同样问题的中国企业和ZF部门有所启迪。”

　　齐头并进，实现多业务系统整合

　　数码新柯达年轻有为，其业务定向为图文影像、消费数码影像和商业胶片三大业务体系，大部分产品可分为面对消费者市场（B2C）和面对商用市场(B2B)，分别由整合后的两个团队运营，即消费数码影像集团（CDG）和图文影像集团（GCG）。“同时‘靠两条腿走路’，步伐更快更稳。”彭安东（Antonio M. Perez）这样形容道。

　　在B2C消费产品业务领域，柯达提供胶片、影像输出、数码相机、数码相框、数码摄像机等产品，在B2B图文影像业务领域，柯达产品分为商用扫描、印前数码制版机器和版材（CTP）以及工作流程软件、数码印刷三部分。商用产品是柯达新的战略重点，柯达商用业务延续柯达在材料科学和数码影像科学领域的绝对优势，所提供的产品皆堪称业界翘楚。除此之外，柯达FPEG(胶片影像娱乐产品集团)则继续其在娱乐影像领域的推动者地位。

　　“而柯达在传统影像方面的优势也通过数码业务的发展得以继承和发扬，我们在传统胶片领域积淀的影像科学和材料科学的交叉技术优势，被成功应用于柯达现有的数码业务当中。”彭安东也同时指出，“这种相互融合的有机统一，在影像的核心之下，推动着柯达的成长。”

　　至此，一个齐头并进，多业务系统整合的布局已然成形，数码柯达正加速前进。

　　支点中国，柯达撬动世界市场

　　“我们对中国市场有着长期而坚定的承诺，而柯达中国，作为柯达全球战略的重要一环，也在配合着全球转型的基础上初步形成了自身数码价值链。”谈及中国市场，彭安东（Antonio M. Perez）先生表示，“柯达总部对于中国区的支持一直是不遗余力的，比如扩建位于厦门的运营和支持中心，比如将东南亚物流中心迁至厦门以便为其快速增长的亚洲市场业务提供支持，再比如中国设备制造中心-柯达电子（上海）有限公司的成功转型，这些都说明了总部对于中国市场寄予厚望。”

　　由于全球范围的战略转型和中国在转型中的特殊定位，柯达根据中国市场高速发展的特性对其中国业务从研发、生产、销售以及服务上都进行了全面升级，更加完善其作为亚太地区总部的作用。目前，柯达在中国的四家公司已经全部转产，并预计产能明年将达到最大化。柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能，并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。同时,位于厦门的生产基地经过转型，成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地，同时承担了亚太地区运营中心的职能，是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。

　　“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”面对未来，彭安东（Antonio M. Perez）对中国市场寄予厚望，“中国将是柯达全球发展的坚实的基础，为柯达全球的进一步转型提供有效的动力。” 柯达在汹涌澎湃快速变革时代进行的战略转型，既有变革的恢宏，更有一个国际品牌在中国市场乃至世界市场中运筹帷幄的缜密，“在今天，我们对过去几年的经验作一个系统性的总结，希望为日益走向世界，并处于风云激荡的变局中的中国企业参与全球市场竞争提供一些有效的模式。”彭安东表示，“更重要的是，数码柯达依然崛起，请各位拭目以待。”

　　(本文来源：网易数码 )

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柯达公司战略转型研究报告摘要

　　伊士曼柯达公司（以下简称柯达公司），是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商之一，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区。早在1975年，柯达就研发成功了世界上第一台数码相机。随着数码影像技术的进步和应用，柯达制定了数码化战略，用了4年时间将全球业务进行了转型，并取得了初步成功。

　　一、从传统影像到数码影像公司

　　自数码技术发展以来，数码照相技术迅速发展对光感企业的民用胶卷业务带来极大的冲击。到2000年底，全球传统的感光胶卷需求开始停滞。产业技术的变迁使该领域内的企业相继通过各种方式转型。

　　早在20世纪90年代，柯达就开始了对数码技术的研发和创新。进入21世纪，随着数码技术和产品的全球普及，柯达在关键时刻明确了发展战略：以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司，成为影像数码市场上的领导者。为此柯达决定进入数码市场竞争，制定了长达四年的战略转型计划。

　　1、全球范围的业务调整

　　面对日渐下滑的传统业务销量，柯达通过建立起新业务部门图文影像集团，并出售医疗影像集团，使其业务定向为图文影像、娱乐消费影像和商业胶片三大业务体系，并根据新业务将生产线全面转型。柯达的战略转型在实施上可以分为以下三个阶段。

　　第一阶段，通过全球并购成立图文影像集团

　　柯达此次的转型的关键是其在长期发展中积累的在材料和色彩领域的核心领先技术，因此转型起点就选择了商业印刷领域，在这个领域柯达的特长是在影像方面的技术优势以及数码成像的专利储备。为此，柯达两年间斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务。此时，柯达已经全面具备了提供从印前准备到印后服务成套解决方案的能力，可以满足客户对于流程化、效率化和服务扩展化的一体化需求。

　　柯达组成图文影像集团所收购的五家公司

　　


收购时间       2003年9月             2004年1月                                          2004年4月

收购对象       美国ENCAD公司     以色列Scitex公司的数码印刷部门        德国海德堡印刷机械在NexPress公司的另外50%股份

收购目的       商业印刷业务         可变印刷业务                                       印后设备加工


                      2005年4月

                      美国太阳化工在柯达保丽光公司的另外50%股份

                      CTP制版技术


                      2005年6月

                      加拿大克里奥公司

                      印刷软件流程



　　第二阶段，专注数码印刷出售医疗影像业务

　　柯达有着110年历史的医疗成像业务占了公司2005年销售额的两成，2006年第一季度给公司带来约40%的税前利润。为了把精力集中在民用和专业影像以及图文影像业务中显著的数码增长机会上面，柯达最终以25.5亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大的一家投资公司，并将这一笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。

　　第三阶段，根据新业务发展需要重新布局生产线

　　成立图文影像集团标志着产品的重新定位，出售医疗影像业务明确了的业务范围，此时柯达用了三年的时间将业务、产品和市场重新洗牌，柯达所做的最后一步就是完成生产线的重新布局，同时控制生产成本，实行精益生产。此时，柯达把目光集中到了中国，首先将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版和印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂。

　　2、全球战略转型的实施

　　柯达实施战略转型的做法展现了四大特点。

　　（1）、企业并购全球化

　　在转型过程中，无论是现有的图文影像集团还是已经出售的医疗影像集团，柯达都有根据公司现有的技术结合被收购企业的优势采取了一套全球化并购模式。以组成图文影像集团为例，柯达结合其影像技术和印刷技术收购了跨国收购了相同领域不同业务范围的多家企业。仅组成图文影像集团，柯达便耗资25亿美元，收购整合了来自4个不同国家的，5家相关企业。

　　（2）、业务发展服务化

　　由于在影像技术和印刷技术领域有较强竞争力，柯达通过并购整合推出自己的一体化解决方案，为顾客提供全面周到的服务。柯达此次转型选择了业务服务化，把业务硬件制造部分尽量缩小并外包，并且把力量集中在可以产生高附加值的研发、服务等业务。在短短的两年内完成的一系列的全球范围的收购与整合而成的图文影像集团,使柯达具备了为客户提供印中、印前、印后的一体化服务，为柯达的庞大机构的数码化转型提供了强有力的基础。

　　（3）、生产成本低廉化

　　在柯达加速发展数码印刷和成套服务的同时，加强了对传统胶片和消费数码业务的管理以及成本控制从而扩大现金收入，生产外包不只是柯达业务服务化的一个部分，也是保证转型成功的重要组成部分之一。同时，柯达在企业内部推广精益生产的理念，使企业员工重视成本消耗，从而降低了整个企业的运营和生产成本。在不断改进传统业务的运营模式方面所做出的重要努力，使柯达在短时间内可以给数码业务拓展提供有效的现金保障。

　　（4）、业务领域集中化

　　通过出售医疗影像集团，柯达将其业务进一步聚焦为胶片集团(FPG)、消费和娱乐影像集团(CDG)以及图文影像集团(GCG)三大范围。这三大业务中，无论技术、服务以及业务渠道柯达都有其独到之处。因此，柯达出售能为企业带来两成利润的医疗影像业务，考虑的并不仅仅是满足短期现金流需求，更是一个长期的战略行为。

　　3、中国业务的转型

　　中国是柯达新兴市场的重要组成部分之一，柯达将中国视为转型的重要战略根据地。目前，柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能，并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。同时,位于厦门的生产基地经过转型，成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地，同时承担了亚太地区运营中心的职能，是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。

　　（1）适应全球转型实施价值链调整

　　由于全球范围的战略转型和中国在转型中的特殊定位，柯达根据中国市场高速发展的特性对其中国业务从研发、生产、销售以及服务上都进行了全面升级，更加完善其作为亚太地区总部的作用。

　　加强结合当地市场的研究开发

　　为了使研发与市场在第一时间互动，转型后柯达总部降低了对研发部门的投入。柯达的亚太区研发中心经费95%来自公司的各个业务部门，只有5%的来自总部。目前，柯达位于上海的亚太区研发中心约有200多名研发人员，全部承担数码软件开发业务。目前，全球约有80%的商业扫描软件出自柯达，大多数软件都来自柯达亚太区产品研发中心。

　　通过外包使组装制造走向高端

　　柯达的上海工厂有十几年历史，原来负责数码相机制造， 目前是柯达全球最重要的图文影像集团设备制造基地。柯达进行业务转型后，数码相机的生产已经全部外包，柯达内部负责设计、销售以及供应链管理。目前，柯达上海的工厂只生产高技术含量、高附加值的产品，如计算机直接制版机、数码印刷设备和文档处理设备等。生产外包给供应商使制造流程相对简化，柯达将具有核心竞争力的尖端技术保留在了内部，实现高端制造。

　　提供整体解决方案满足客户的高端需要

　　中国在金融危机背景下经济依然快速增长，给柯达在商业影像领域发展更强劲的力量。目前柯达正在努力组建销售团队，拓展新的商业渠道，大力在中国市场上推动数码印刷技术的普及。当应用了新的柯达数码喷墨技术和印刷整体解决方案，商业用户可以降低很多成本，尤其是在物流方面，利用这样的技术可以每天根据需要定量印刷，可以使印刷厂规模减小。

　　从研发设计与市场的紧密结合、生产制造的外包和高端化，到在商业领域的服务化转型，柯达在中国初步实现了价值链各个环节的转型和提升。

　　（2）中国业务转型取得的阶段性成果

　　通过长达四年的战略转型，一个全新数码化的柯达正在形成。

　　首先，在产品和客户结构上，柯达将为印刷业及印刷业以外的市场，包括ZF机关、银行业等，提供一切图文影像相关的综合方案。在大众消费市场，柯达将把在中国的6000家快速冲印店全面年轻化、个性化、网络化，为消费者提供快速的个性化服务。

　　其次，柯达已经逐步完成人员队伍的组建。在转型的过程中，柯达很好的依托原有的人力资源，目前的员工多数是在柯达工作多年，有丰富工作经验的优秀人员。柯达的管理人员经历了多次国内外培训，在生产的管理上有丰富的理论知识和实践经验。

　　最后，在经营理念上，2003年柯达开始在企业内部推广精益生产的理念，使企业员工更加重视成本消耗，从而降低了整个企业的运营和生产成本。柯达在全球范围制定成本控制计划使成本下降的速度要快于传统产品市场需求的下降速度，这样很好的维持了工厂的单位制造成本，保证了传统业务可以不断产生利润。例如，调整后的厦门工厂相纸的加工成本与2006年相比下降了25倍左右。

　　柯达中国，作为柯达全球战略的重要一环，在配合着全球转型的基础上初步形成了自身数码价值链。在转型过程中，柯达抓住了中国经济发展所带来的机遇，柯达中国将是柯达全球发展的坚实的基础，为柯达全球的进一步转型提供有效的动力。

　　二、柯达战略转型的经验所带来的启示

　　柯达全球范围的战略转型已经获得了初步成功。柯达中国在这个过程中，也完成了从传统光感价值链到数码印刷价值链的全面提升。柯达战略转型的实施过程和所得到的经验，能够给我国ZF有关部门和我国各类企业带来了一些有益的启示。

　　1、对我国企业的启示

　　我国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业具有重要的借鉴意义。

　　第一，注重产业发展规律及时实施转型升级

　　柯达战略转型的经验告诉我们，随着科学技术的发展，产品生命周期在逐渐缩短，因此企业应及时对产业生命周期的变化做出调整，避免出现产品和企业被替代的危机。

　　改革开放以来，我国企业引进了很多当时世界的先进技术。然而，随着产业技术生命周期的变化，产品的生命周期也在不断变化着。市场竞争是无情的。如果不能把握时机及时进行产品结构和发展战略的转型，企业有可能在技术换代和产品更替的过程中被淘汰。

　　我国企业应抓住时机，及时吸纳先进技术、整合全球资源、参与全球竞争。

　　第二，注重依托原有优势开发新业务

　　柯达公司在战略转型前仔细的分析了其专利库中的技术，选择与市场紧密结合并可以快速应用的技术作为产品转型的核心。柯达从传统影像全面进入数码印刷等专业领域时，将色彩管理技术直接应用于可以快速产生效益的行业。柯达收购了那些在该领域里世界上领先的企业，并与自身的技术优势相结合，整合起了强大成套技术和成熟市场渠道，从而为转型的成功奠定了良好的基础。

　　柯达经验表明，企业转型应注重对现有资源的利用，依托自身原有优势引进新技术，发展新业务。

　　第三，注重转型过程中新旧业务的平衡

　　从柯达的案例可以看出，柯达公司在实施数码转型过程中注重传统与数码业务的平衡是转型战略成功的重要因素。柯达在全球范围推广的精益生产理念，对相纸、商用胶片等统业务进行有力的成本控制，使成本下降的速度高于传统业务萎缩的速度，从而保证了传统业务的盈利性。传统业务的发展保证了大力发展数码业务所需要的高额现金流，从而为公司的转型步伐提供了安全稳定的保障。

　　第四，注重战略转型过程中企业应当承担的责任

　　柯达公司在转型过程中十分注重企业应当承担的责任。当企业进行调整时，一些传统业务面临收缩，原有员工面临裁减。对于不得不裁减的员工尽可能以高于当地标准给以安置。因此柯达转型过程中没有出现大的动荡。在转型过程中柯达注重对新旧业务发展的平衡，因此优秀员工和主要管理人员继续在公司工作，使得企业在战略转型期间得以平稳过渡。

　　柯达经验表明，企业高度关注企业应当承担的经济、社会和环境等全面的责任有助于企业战略与产品结构转型的平稳过渡。

　　2、对ZF有关部门的启示

　　后金融危机时代，跨国公司对我国产业升级可以发挥重要的积极作用。ZF有关部门应当对全球范围优秀跨国公司的转型升级进行深入研究，并关注以下四个方面：

　　第一，深入研究全球产业转型升级的规律

　　随着研发设计的全球化加速，产品生命周期不断缩短，许多产业都面临转型升级的压力。我国制造业的多数产业是在上个世纪80和90年代通过引进技术或者通过引进外商投资建立起来的。经过十几二十几年的发展，不少产业的主导产品已经从成熟期走向衰落期，转型升级成为许多产业面临的严峻挑战。例如，传统彩电的核心部件彩管生产商在液晶彩电出现后面临转型升级巨大压力。不仅中国本土企业面临这样的挑战，而且包括许多著名跨国公司在内的中国外资企业也面临这样的挑战。有的企业因为转型处置不当已经影响了企业可持续发展，甚至影响了社会的稳定。

　　ZF有关部门应该对各个产业中处于领导地位的跨国公司进行深入研究。我们应该了解这些公司如何应对产业生命周期的变化，以及目前它们的升级转型状况，通过对这些公司各方面的分析深入了解全球产业技术动态，以便更加有效的制定我国的产业升级规划，并促进我国企业进行升级转型。

　　第二，积极支持企业转型升级

　　柯达公司在实施业务转型过程中得到了地方ZF的大力支持。在柯达建立位于厦门的亚太区运营中心时，缩减传统影像业务一方面需要裁减员工，另一方面也需要减少厂房设备。厦门市ZF回购原柯达厂区，是对柯达非常大的支持。ZF回购厂区和回购设备后，柯达再租回部分厂房用于生产，从而大大改善资产状况，提高资产收益率。柯达在实施业务转型过程中新项目投产当地ZF也给予了大力的支持。当地ZF简化办公程序从而支持了企业开发新业务，例如开工的政策审核速度很快。

　　ZF有关部门可以从柯达得到ZF积极支持而加快转型的案例得到启发，积极支持企业转型升级。有关部门应把握我国经济发展较快的优势，认真贯彻国务院今年四月颁布的《进一步做好利用外资工作的若干意见》，通过引导、支持跨国公司转型，鼓励外商投资高新技术企业发展，鼓励跨国公司在华设立地区总部、研发中心、采购中心、财务管理中心、和运营中心等功能性机构。

　　第三，推广跨国公司的转型升级的成功经验

　　改革开放以来，我国积极吸引外商投资，促进了产业升级和技术进步。目前，我国正处于转变经济发展方式、加快经济转型升级的关键时期。有关部门应充分发挥ZF主导作用，大力倡导企业进行适应全球产业发展的转型升级，从而加快产业升级速度。目前我国多种产业面临技术更新，此时有关部门不但应该研究跨国公司的转型过程和方法，还应将这些转型成功的跨国公司推介给我国企业。

　　第四，鼓励已经转型的跨国公司积极参与并购重组

　　我国正处在制定“十二五”规划的关键时期，国务院已经颁布了十大产业振兴规划，此时应充分发挥外资企业在产业振兴方面的积极作用，利用目前后危机时代和我国高速经济发展的优势，通过鼓励政策将更多高质量的外资吸引到我国市场，参与到我国的产业振兴的进程当中。

　　有关部门应该根据国务院颁布的《进一步做好利用外资工作的若干意见》提高外商投资便利程度，大力支持已转型成功的跨国公司参与到我国的产业升级当中，通过参股、并购等方式带动我国企业快速转型。对于在转型过程中的跨国公司，有关部门应该鼓励它们在国内将生产外包，引进先进技术并与我国企业合作组建技术密集型生产企业，与我国企业互相促进共同转型升级，以实现我国企业和产业的快速健康发展。 (本文来源：网易数码 )